一、背景概述
  J中心成立于2001年12月，是经市机构编制委员会核准的全额拨款事业单位。J中心自成立起，担负着整合全市研究力量，为市政府有关部门提供战略规划与政策层面上的咨询研究服务。
  从职责中可以概括出J中心成立之初的两个主要特点：第一，它的业务来源于政府的需求，向政府部门提交对策方案；第二，它是研究型组织，业务工作具有较高的技术含量和咨询意义。
  J中心成立5年来，通过第一代创业者的艰辛付出与努力，组织规模和业务量不断扩大，人员的技术水平不断提高，积累了大量的人才、技术和项目研究经验，J中心在其所处研究领域内已经具备一定知名度。面对组织从创造期到成长期的转变，组织内一系列深刻矛盾逐渐地暴露出来，成为组织变革的推动力。
二、关键点分析
  通过前期沟通，项目组认为促使J中心出现问题的关键点为以下三个方面：
  第一，J中心市场的变化。随着自身力量的不断加强，市场中各种类型组织对J中心提供的行业咨询服务有很大需求，这就打破了原有的政府服务的定位。J中心认为，市场业务对于解决组织当前的人员福利待遇问题、锻炼队伍、服务社会都具有很大裨益。但作为全额拨款事业单位，J中心的财务管理、人员管理受到极大的限制，很难满足市场业务的需求。
  第二，事业单位改革的外部环境。伴随着事业单位改革的日益临近，中心今后的发展道路问题已经成为摆在全体员工面前的一个重要课题。从事业单位性质划分来看，J中心属于具有经营能力的事业单位类型，其改革的最终前景是进入市场，成为自主经营、自负盈亏的市场主体。应当说，J中心性质的变革将是解决组织业务矛盾、成长矛盾的最根本途径。但事业单位改革不能一蹴而就，它是一个逐步渐进的过程。在这样的大环境下，J中心的“生存法则”问题成为组织的一件头等大事。
  第三，内部管理的不适应性。随着J中心的飞快发展，原有简单、粗放型的管理模式已经不能够适应成长的需求。呈现出中心发展目标不明确、管理体制不规范、合作沟通机制不健全、人才引进和激励机制欠缺等一系列具体问题。
三、项目目标分析
  通过对关键点的分析，项目组明确了客户的主要需求和解决问题的主要路径，即通过明确中心战略、规范内部管理、建立现代人力资源管理体系，以适应事业单位改革和增进职能履行的要求。
  根据客户的要求分析，本项目涉及的面比较广、内容比较多，很难一次完成。因而项目组认为，应当首先做好组织变革的一系列基础性工作，有计划、有步骤地推进项目的实施。基于此，项目组把对J中心的组织诊断、组织结构调整和职位职责体系的建立作为本项目的第一阶段，以此作为提升J中心内部管理和人力资源管理的基础。具体目标如下：
  通过相关文献研究，结合J中心的实际要求和事业单位的特征，以现代人力资源管理理论为依据，开发J中心组织诊断调查问卷，对J中心实施组织诊断，以全面诊断组织在战略、文化、组织结构、人力资源管理体系等各方面的问题，对J中心作出一个更为全面、清晰的认识；
  根据组织诊断的结果，依据组织的战略定位，对J中心组织结构中的不适应性进行调整，以促进组织结构与组织战略的协调性，组织结构对市场的预警性，部门职责的清晰界定，以及组织结构与管理模式的有机结合；
  根据部门职责的分解设置岗位职责，通过工作分析构建结构合理、职能明确、权责清晰的组织与职位管理体系，形成职位说明书，为建立人力资源管理平台打下基础。
四、项目实施方案
  1、组织诊断阶段
  问卷调查法作为从组织内部提炼、定位与分析问题的重要方法，具有调查面广、数据结构化、被调查者易于如实回答等优点，是实施组织诊断的主要手段和途径。项目组有针对性地编制了《J中心组织诊断调查》，调查问卷发放包括组织内所有员工，并辅之以重要职位的深度访谈，最终完成本次组织诊断的任务。
  通过组织诊断，项目组对J中心存在的各种问题有了更为全面和清晰的认识。在《J中心组织诊断评估报告》中，项目组详述了J中心在单位战略、组织结构、组织文化和人力资源管理上的各种问题，并用大量数据对这些问题进行了说明。同时，通过调查问卷的数据反馈，项目组也分析出J中心内部现有的一些有利于组织变革的成功因素，即人才结构合理、中心领导层具有较强的领导力、员工具有归属感、环境具有亲和力、员工普遍的成长需求和变革意识较强等等。最后，项目组从组织构想和人力资源突破两个方面提出了提升组织的整体规划。
  2、组织结构调整阶段
  组织诊断完成后，J中心组织结构设置不合理、职责界定不清、合作机制不畅、部门之间和上下级之间职责和权限划分不清等一系列问题凸显出来。项目组认为，在J中心组织战略的基础上调整组织结构、明确责权、建立沟通与协作机制是组织变革的首要环节，也是组织履行职能、适应事业单位改革需求的一项重要工作。
  项目组从J中心的内外部环境变化、组织战略、人员素质、组织规模和组织生命周期5个方面分析了J中心组织结构调整的权变因素，明确了J中心组织结构调整工作应遵循的几条基本原则，成为本次组织结构调整的指导思想。
  在此基础上，项目组对J中心现有组织结构进行重新设计。新设计的组织结构具有如下优势：第一，根据中心定位确定组织结构，集中力量发展核心部门业务；第二，管理体系和业务体系在相对分离的基础上构筑合作平台；第三，明确各部门职能有利于组织结构的规范性；第四，项目制的管理模式促进组织结构的灵活性。最后，项目组界定J中心各部门职能和岗位设置，并提出支持这种组织结构的若干重要元素。
  3、工作分析与职位说明书编制阶段
  工作分析建立在前一阶段组织结构调整的基础之上，是对各部门内职能分解和岗位设置进一步梳理。项目组遵循岗位设置规范性、平衡性、职能完整性和最低数量等原则，将各部门岗位设置为部长级、研究主管级和研究员级3个级别，明确了各岗位职责、权限、内外部关系、任职资格、轮转岗位等问题，编制完成职位说明书。
五、项目经验共享
  把握外部环境，增强咨询项目的针对性，切实解决问题。
事业单位的改革尚处于试点阶段，J中心全额拨款事业单位的性质仍未改变，且仍具有不确定性。这种外边环境导致J中心内部人员认识的分歧。针对组织结构的调整是偏向市场化还是侧重于政府参谋助手的角色这一问题，在J中心的内部仍存在较大争议。
项目组最终的组织结构调整方案采取了立足于政府角色、着眼于市场预警机制的方式，将关注的焦点放在组织中期的发展道路上来。一方面提出了项目制的管理模式、市场业务的合理比重、成立市场开拓部门的合理化建议等应对市场机制的方案；另一方面通过强调关注中心质量管理、优先完成政府业务等核心功能，保障政府角色的相对稳定性。项目组还制定了“关于质量办公室的近期调整方案”，增强了项目的可操作性。
这种折中的办法虽然对调和各方分歧有一定帮助，但也使项目组制定方案时既要考虑符合长远发展，又要考虑到近期实施的可行性和操作性，从而导致最终确定的组织结构稳定性较弱，它仍然是一个“临时方案”，还要随着环境的变化和组织的发展而不断变化。
  作为一个完整的项目，项目方案的实施和行动计划的制定仍是不可缺少的一部分。通过项目实施才能够对项目效果进行评估。而项目方案实施的一个前提条件就是客户方对项目方案的高度认同和领导层的高度参与和支持。项目组对J中心组织结构调整和职位职责体系建立提出了诸多切实可行的建议，促进其内部分歧的解决，推动了项目成果在J中心的有效实施。